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對人力資源管理的幾點零星思考

時間:2019-07-23 08:53:02 來源:網絡

近來筆者與一些建企管理者探討企業的管理提升,聊到最后都回歸到一個“人”字上面,紛紛吐槽現在是“人難招、培養慢、成本高、留不住”,年輕員工普遍缺乏吃苦耐勞的精神,且個性十足,一言不合就是甩手走人……,總之人員問題已經成為制約企業發展壯大、轉型升級的最大難題。

筆者所在的咨詢公司也遇到類似的問題,本來公司招人的門檻就不低(本科碩士雙211,至少一個985),再加上現在管理顧問的工作和生活遠不是前段時間熱播劇《我的前半生》描述的那樣輕松寫意、高端大氣上檔次,人員問題逐漸成為公司管理中最突出的問題。筆者也在反復思考,認為這個是時代的問題、永恒的課題,我們要理性的去看待,根本就不存在一勞永逸的解決方案。

1、正確認識快速變化的內外部環境

有研究表明,現在每年產生的信息量遠超人類工業革命以前的總和,社會正以無與倫比的加速度在前進。新技術、新思維、新事物出現的速度越來越快,每一代人接收的信息越來越多、起點也越來越高,我們必須積極的看待這些變化,這是人類和時代的進步。就如二、三十年前都擔心八十年代這一批獨生子女如何承擔的起社會責任,幾十年過去了,就是這些曾經的“小太陽、小皇帝們”早已成為了各行各業的骨干精英,也扛住了高上云霄的房價,所以我們要相信現在的年輕人,他們起點更高,一定會走得更遠、更好。

另一方面,我們企業內部的變化也在加快,以前工業經濟時代那種一個崗位工作十年不變的情況不復存在,企業業務類型在不斷的增加、模式在不懂的創新、管理也在不斷的升級,對員工的適應能力、學習能力都提出了更高的要求。

2、理性看待日趨加快的員工流動率

近年來建企員工的離職率大大提升,特別是一些名校的畢業生,畢業后大都選擇去開發企業、設計院等,就算是去了施工企業,有上幾年經驗后也多會離開。筆者在調研中就有建企吐苦水:這幾年每年招的大學生都在200人以上,但一年后走三分之一,兩年后再走三分之一,用不了幾年就所剩無幾了,而這個時候恰好到了能獨立承擔某個方面工作的時候。人力資源管理部門的精力都在招人、培養新人、辦理離職這些事上了,企業苦不堪言。

筆者認為建企不能一味的怨天尤人,而是要理性的看待這些問題。一方面這是人之常情、客觀存在,我們每個人找工作的時候或多或少的都在追求“錢多事少離家近”,而建筑業恰恰相反,房屋建筑項目還好些,要是一些土木工程類項目可能就得常駐荒郊野外了。另一方面我們有針對性的來思考解決方案,比如某企業通過企業標準化建設、提升組織能力來降低對人員能力的要求,用大專生、中專生、技校生來替代本科生的崗位,降低企業成本的同時也提高了人員穩定性;又比如中建某號碼公司,在某省的區域公司通過區域深耕,經營穩定、品牌優秀,全公司近1000人里有90%實現了屬地化,人員穩定性非常高。

3、不盲從,因企制宜的尋找自己的解決之策

筆者多年前在給一民營建企提供咨詢服務時,客戶董事長就堅持給公司的中高層崗位薪酬定在行業的85分位以上,以強化競爭力和穩定性,其核心理念就是關鍵崗位上一萬塊水平的一個人勝過兩個五千塊水平的人。每個企業的行業定位、文化、發展歷史和競爭力都不相同,因此對人員的“選、育、用、留”上不能盲從、套用,要借鑒優秀企業的經驗、更多的結合企業實際尋找自己的解決之策。筆者在橫向調研中也了解到一些代表性做法,供參考:

  • 以中建三局、金螳螂為代表,里邊的優秀人才往往成為其他企業挖角的對象,企業的人員流失率也不低。他們一方重體系建設和培訓,大量的新人通過這個“大熔爐”以后,成熟的周期大大縮短;另一方面敢于給年輕人機會,以“用”促“育”、促“留”;

  • 以江蘇Z企業為代表,企業一方面招聘大學畢業生滿足常規需求,另一方面以遠高于市場水平的薪酬尋找中高層管理人及業務骨干,避免自己培養的周期長和不確定性,但據了解在高薪酬的背后是超強的工作壓力,被業內稱為“5+2,716,白加黑”工作模式,流動性也非常之高;

  • 以浙江L企業為代表,企業的員工八成以上來自該地區,中高層會議都采用當地方言,員工大多是同鄉、同學、親戚關系,流動率較低、企業內部的凝聚力較強。但企業想要向外拓展難度很大,員工都不愿意離開家鄉和企業大本營;

  • 以山東D企業為代表,公司通過構建企業管理標準化體系、項目管理標準化體系、各工種作業手冊等來降低對員工成熟度和能力的要求,通過招聘大中專、技校畢業生等來替代本科生,但按本科生的標準支付薪酬,大大降低了公司員工的離職率。

4、人力資源管理要充分考慮業務特點和員工訴求

現在不少大型建企的業務已經涵蓋投資、設計、施工、運營等領域,人員類別也比較多,因此需要次用多通道的管理辦法。筆者認為企業的多通道人員管理不能僅僅停留在薪酬結構和晉升方面,而是要拓展到選、育、用、留的各個環節,同時考慮傳統業務、新業務、剝離業務、培育業務等之間的差異,并將這些方面有機的結合起來才能更好的應有的作用。

圖1:多樣化設計人力資源管理舉措,實現組織與個人的平衡

5、道、法、術在不同層級員工管理上的側重

馬斯洛需求層次理論清晰地闡述了人在不同發展階段的訴求,企業的高、中、基層員工的工作性質和對企業的預期是不一樣的,我們企業在進行人力資源開發和管理的時候要充分考慮這個重要影響因子。

  • 高層人員管理中的“道和德”:首先高層人員的任用要特別謹慎,一般來說人員的評價是以業績能力為主體的,但在高層人員選聘時和任用過程中要特別重視“道和德”,即要用企業的愿景、對建筑行業乃至社會發展的推動意義來凝聚這一批人,同時他們對企業價值觀認同、個人具有良好的秉性和為人。就如當年蔡崇信放棄近百萬美元年薪加入初創的阿里巴巴,拿500元人民幣一月的薪酬,憑的就是認同馬云的價值觀和看好這個企業的未來;

  • 中層人員管理中的“法和擔當”:中層管理人員和專業精英是企業的中堅力量,起到了承上啟下、確保戰略落地的重要作用。筆者認為中層人員的選用要關注其是否認同“規則重于人情、擔當大于技巧”,同時在日常工作中,要適當考慮這批人員的心理疏導,比如如何應對中年危機、上升空間受限等。另外對中層人員考核要聚焦于他負責的組織或者團隊,不鼓勵個人英雄、團隊狗熊;

  • 基層人員管理中的“術和利”:現在青年員工的性格和需求越來越多樣化,一方面給管理帶來了很大的挑戰,另一方面也給企業注入了更多的活力。這就要求我們的管理者去研究與青年員工溝通的技巧,多換位思考,讓他們更多參與到管理中來,找到在組織中的存在感。最后一點是績效中要以業績作為“利”的分配依據,規則要清晰、過程要透明、儀式感要強,以正向激勵、鼓勵為主,同時讓溝通貫穿績效管理的全過程。

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