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財務總監對財務職能與工作的思考

時間:2019-04-12 08:57:19 來源:網絡
一、如何理解財務總監的職能和工作范疇

  

企業最重要的資源是人力資源和財務資源。企業是由一系列契約組成,由財務資源的提供者(股東和債權人)將原始的財務資源—貨幣資金轉化為一系列的人力資源,各類有形和無形的資產來創造一個商業系統從而為社會提供價值,通過增值的價值服務而達到為股東創造價值的社會組織。



所以財務總監的職能是在企業中協助股東對企業財務資源進行管理,以期貨幣資本價值ROI最大化。



財務資源是一個由貨幣形態到一系列實物和非實物狀態并最終轉化為貨幣形態的資源(表內各要素科目和表外要素)。







當然其中最重要的是貨幣資金,因為資金流對于一個企業來說就如同一個人的血液,很多企業并不是倒在企業本身資產形態或者價值形態的損耗,而是死在盲目擴張中資金流斷裂和在面對消費習慣變化時未能有足夠的資金流及時轉型的過程中。



那么管理好財務資源我們需要借助一些工具,我門認為最重要的2個工具:會計信息統計系統和管理報表系統(注意是管理報表而不是報表管理)

  

1、會計信息統計系統

  

會計信息統計是財務的基本功能,按一定的強制性規則和行業慣例將財務資源在企業各個流程節點的形態進行統計,從而形成我們經常用的三表一注。會計語言首先是一門商業語言。



按這一套系統的語言統計出來,從而我們可以對企業歷史情況(縱向)和行業競爭對手、上下游產業鏈(橫向)進行比較經營成果和資產狀況分析,從而評價財務資源的轉化率(ROI)。

  

2、管理報表系統

  

注意這里理解的是管理報表而不是報表管理,我們認為報表管理是先產生了報表對報表進行優化(比如為達到某種考核目標的盈余管理和監管方需要或者商業伙伴的關系維護等目的),管理報表是意味著在報表產生前。



我們對財務資源的配置,業務計劃和商業安排,戰略過程的管理和評價,以期按會計系統產生的報表達到我們預期的商業效果。其中包含如下2個模塊:

  

2.1、預算和評價系統

  

預算是財務資源配置最好的工具,預算不是說年初定一個目標,按目標分解成年度預算就一定按預算去執行,有預算就花錢,沒有預算就不能花錢。



首先預算管理應該是一個滾動預算的概念,在我們商業環境和產品服務越來越短的生命周期和變化下,一個行業可能半年都是一個變化。



商業的競爭周期是越來越快,特別是在TMT領域很多產品周期是以月為單位,而不是年的概念。



所以傳統的預算按年來計劃和配置資源已經不符合經濟發展的周期,預算就是要綜合考慮在哪些方面該投入和通過過程控制,不斷優化資源整合來評價,最終達到商業安排的目的。



而不是盲目的認為預算就是該花多少錢,超過預算多少錢就不能去開支,商業競爭瞬息千變萬化,我們要按零基預算和滾動預算理念去開展。







資本預算:財務資源從何來,資本結構和資本成本是一個管理者必須考慮的問題,如何獲得低的資本成本,最優化的資本結構對應不同的商業項目。



由于目前金融產業未完全市場化,所以對于民營企業很多財務總監的首要職能是如何取得資金(銀行貸款和A股上市),所以目前市場對于一個財務總監的價值判斷更多是搞的來錢搞不來錢的能力,這是特定時期對財務總監這個崗位賦予的特定的職能。



但是我們判斷在未來利率市場化等金融市場完全開放后,財務總監更重要的思考不是搞的來錢的問題,而是應該去看我的資本結構、資本成本和項目之間的關系。



比如一個集團有房地產的項目,那么對于這種杠桿較大和利潤率高于債務成本的項目肯定要配置的是債務資本,如果一個集團下面有連鎖便利店的項目就不能按債務資本去配置,因為你的息稅前利潤率還不夠債務成本率。

  

經營預算:經營預算是對已經成型的商業項目,去按商業流程規劃財務資源,在人力資源的投入,在資產資源的投入等。要在深刻了解產業競爭狀態和企業自身能力后制定出長期和短期的財務資源配置,包括信貸政策,存貨流轉和資產的重置、貨幣形態和非貨幣形態資源的轉化等。

  

創新項目預算:企業不是在創新失敗中死去就是在創新的革命中死去,所以創新是企業長青的DNA,而創新也意味著風險和失敗。



所以我們要慎重對待創新項目,用小本錢做大買賣,最低的成本達到建立商業嘗試和競爭壁壘是任何一個企業都想擁有的機遇,就像國家工信部每年安排一部分資金做技改資金一樣,一個企業應該在每年的利潤和資本中安排單獨安排一部分創新的項目,有必要對這部分財務資源進行單獨預算,監管和評價。







戰略的驗證和風險控制:不管是經營預算還是創新項目預算,財務總監應該針對行業和企業的戰略目標建立一套財務模型,階段性對預算項目去評價和驗證。



比如投資一個3年期的O2O店鋪,第一個半年估計還是建設階段,那么建設階段匹配多少財務資源,第二個,第三個半年其又產生多少商業利益,如何去配置資源和評價資源,需要用財務模型去驗證下,并在后續的每一個半年中去觀察是否實現效果和預期驗證模型的吻合性,有可能第三個半年都未達到預期效益。



那么就得評價是策略的問題還是執行的問題,如果是策略的問題就得考慮將項目投資損失降低到最低的水平。通過不斷的驗證和測試觀察,及時預警和評價,做到財務資源在戰略項目的最大轉化。

  

2.2、內部控制

  

內部控制是保證企業的財務資源在企業內部科學高效運行的一套制度安排,并保證財務資源在最后形成客觀準確的報告體系的有力工具,具體可參照財政部關于內控的各項指引,應該結合所屬的行業進行細化和調整。



其中現金安全的控制是尤為重要的,除了日常各賬戶的運行安排,還有對資金流的預測并對盈余資金的管理收益化,還有信貸政策、供應商采購和有形資產的保管及運行等。

  

二、財務總監的思維模式:財務思維和業務思維

  

作為一個財務管理者,當你的上級是非財務型的領導的時候或者你需要和業務部門深入溝通的時候,你應該把問題轉化為業務思維并用簡單的業務語言去描述問題和溝通解決方案.



因此很多企業的財務部門和業務部門的分歧較多,而一個財務知識卓越的管理者如果他的直接上司是一個財務專業出身的人的時候,很好溝通和理解.



但是面對非財務型領導的時候,雙方的落差比較大,這一點需要我們財務管理者去思考,如何運用有效的溝通工具,如何在不同的場合,將財務語言簡化、轉化來解決問題。






三、財務總監的管理境界:越規則越人文

  

在中國這個高度管制的灰色市場下,特別是民營企業家的生存,基本是經常在灰色地帶游走(特別是你所處的企業在金融行業和要素市場行業)。



所以一些基本的紅線(增值稅票,所得稅等)是不能去碰的,但是很多老板既想做大又不想按法律履行義務,這些都是企業和財務人的底線。

  

但是在具體企業的業務運行中,業務部門和老板對這些的認識和財務經常是有分歧的(經常的說辭是別的企業都這樣做可行,言下之意你的財務水平有限)。



所以財務人要把握在底線規則的前提下,如何區分罪與非罪,抓大放小,找一點替代的辦法,只要在帳內的務必干凈而經受得起稽查的審核,關聯交易非關聯化,不納入帳內都是可行的辦法,一定要和業務部門提前溝通,在業務發生前就規劃好這筆業務如何在賬面體現和處理。



最終對報表的影響是什么,事項的處理需要哪些合同和票據的支持。做到在事前溝通好并把握好規則,只要風險提示和把控到位就已經盡職了,因為這個企業從產權的所有者來說資產負債都是屬于股東的,就是產生了經濟利益的流出也是股東權益的減少,有時候在老板那個層面會去平衡和考慮。



因為有時候是必須有經濟利益的流出而達到非經濟利益的目的。這就是該規則的東西要按按規則走,該人文的事情要人文,越規則越人文。

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