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華為戰略管理的成功要素在哪里?

時間:2019-02-15 10:39:39 來源:網絡
很多人對“戰略規劃”這個詞比較熟悉,對“戰略管理”這個詞也許沒有那么熟悉,其實戰略管理是涵蓋戰略規劃的整個核心的流程,華為現在叫DSTE,后面我們會把整個戰略管理的定義展開來講。



華為的戰略管理2個顯著特點,一個叫以客戶為中心,另一個叫以目標為導向。



一、以客戶為中心



我相信所有了解華為的人都知道這是華為的魂,但是我想分三個層次來展現一下華為以客戶為中心的魂,具體在業務場景中,它具體是怎么對應的。



第一層次:客戶界面的以客戶為中心





有一個很典型的案例:



我曾經帶過一批法國的客戶,有一個四五十歲的女士,我帶她來中國拜訪上海移動和江蘇移動的老大。我們飛機大概是早上5點鐘左右,很早就落地,這位法國女士跟我說:很不好意思,我沒有帶名片。



如果見華為的人也沒什么,但她是見上海移動和江蘇移動的老大,沒有名片是蠻失禮的。我說沒有關系,我盡快幫您解決這個問題。



大概到下午3點鐘左右,我們的客戶部門帶來一個精美的名片,給到這個法國的女士,名片上有法文也有英文,當時那位女士就震驚到了。



其實這件事可以響應一句話——用規則的確定性來應對市場的不確定性。法國女士發生的情況是不確定性的,但是我們之前肯定碰到過這樣的場景,我們用規則的確定性去應對這種不確定性,本質上是我們做到了以客戶為中心。我們讓客戶在我們每個觸點上保持敬畏的心,讓客戶有非常好的感受。當然這件事情講起來應該說算是做的蠻好的,但是這個在華為算是最基礎的以客戶為中心。



第二層次:內部流程以客戶為中心



這個非常關鍵,在整個華為發展的過程中,我覺得這個是最核心的、能夠實操落地的以客戶為中心。



華為有一個產品線的邏輯,所有的產品線應對的客戶是直接應對客戶的,跟客戶的交易是不需要經過其他方的。很多公司設計的產品線其實跟客戶沒有辦法做直接交易。



我在英特爾待了兩年,英特爾的產品設計跟華為的產品設計邏輯一樣,它是直接面對著客戶需求的,基于客戶需求設計產品線。如果客戶需要解決方案,我們設計解決方案產品線,是完全基于客戶需求的設計。



當然淺層次的你會看到一個產品線的設計,那么再拉通這個管理體系,比如華為當年從問題到解決(ITR)的流程,就是以客戶為中心來設計的,設計的直接邏輯就是:基于這個問題在客戶那里造成什么樣的影響來確定這個流程。我們先不管這個問題對公司、對產品有什么價值,先看對客戶的影響,看客戶基于這個問題有什么反饋。





第三層次:文化上以客戶為中心



最本質的是文化以客戶為中心,再舉個例子:



華為歐洲有一個總裁回來匯報的時候,膠片做的很精美,匯報其實蠻成功的,但是任總還是很嚴厲的批評他:把膠片做的精美,把時間花在了做膠片上,你應該把時間花在客戶那里,你如果這個膠片做給客戶看,精美一點沒話可說,你做過我匯報,沒有必要這么精美。



當然這是一個很小的案例。在文化上,我們期望所有人把屁股對著老板,把臉對著客戶,這是更深層次的以文化為中心。



那以客戶為中心對于整個戰略管理的價值是什么?我們叫做戰略能力,就是保證你的方向是正確的,你的臉是朝著客戶的。你天天琢磨的是客戶,你天天琢磨怎么給客戶賺更多的錢。企業的本質是整個業務流程持續的創造價值,創造客戶。



二、以目標為導向



我覺得以目標為導向更值得展開來講。我研究過華為的業務流程,戰略上可以說英特爾是更強的,到目前為止還是強于華為。但是以目標為導向——去執行、把目標實現,華為在全球的企業里真的已經算是頂尖的了。



什么叫以目標為導向?華為的績效考核不是以業績為考核的,是以目標為考核的,這句話很重要,任總在很早就意識到這個問題。



這里再講另外一個邏輯,華為的產線跟銷線的協同效益在世界上是非常先進的。產線指產品開發或研發,銷線指的是前線的銷售,marketing。



華為有很強的邏輯,我們是逼迫自己的產線或研發要符合戰略的目標。大家可能在機場都有看到華為的廣告,我們不在非戰略領域投入我們的戰略資源。



其實這里的研發人員心中都有一個情懷,都有一個驕傲——希望開發新產品。但華為整個體系是抑制這種沖動的,我們一直講我們的創新全部都是以客戶為中心。



要保障研發的資源都是滿足客戶需求的,誰是導入者?一定是銷售。因為一線的銷售最了解客戶需求,所以整個產品的創新、研發,是圍繞著銷售、圍繞著客戶進行的。



所以華為有兩個限制:第一是強烈的抑制創新的沖動,創新是符合公司的戰略目標,以客戶為中心的; 第二個華為嚴厲的、嚴苛的逼迫我們的銷售去賣新產品。

這就是以目標為導向。



我這三年也見過很多很多的客戶,銷售新產品本身很合理,但是新產品對于銷售來講往往是最難銷售的,而大部分公司都是以業績為考核的,老產品更容易出業績,當然賣老產品,不賣新產品。這幾乎是中國企業的通病。但是華為最精英的銷售,往往都是賣新產品,而且也許你是把新產品送出去的,比如無線。2002年,華為無線的總裁(后來做了華為終端的銷售總裁)把無線產品送出去,送得越多的銷售獎金越多,這就叫以目標為考核。



產線和銷線的“以目標為導向”是華為戰略執行的中軸,在上面協同兩者的就是戰略規劃。如果沒有戰略規劃,產線和銷線之間的協同、未來的方向、自己的路徑都會成為問題。



我們講一下開篇的問題,什么叫戰略管理?戰略管理不是戰略規劃,戰略管理的范疇本質是管理,戰略規劃更多的是講的對行業的理解。戰略管理其實跟行業并沒有那么強相關,本質是管理。



戰略管理是指公司確定愿景和使命,通過外部的戰略洞察,自身能夠確定戰略目標(剛才講以戰略目標為中軸),制定中長期戰略規劃(指三到五年的戰略規劃),再完成年度業務計劃(就是指第二年的戰略規劃或者叫年度業務計劃),并推進資源的配置落實執行,監管、監控目標完成的動態管理流程。







戰略管理的最終目的是什么?是讓你資源配置最高效,讓你的投資回報最高。這是一個動態的管理過程。



我把整個戰略管理流程大概講完了:





第一個流程叫戰略洞察;



第二個叫戰略制定,就是制定三到五年的中長期戰略規劃;



第三個叫戰略解碼,或者叫戰略展開,就是制定一年的業務計劃;



第四個是戰略的執行與監控,這個部分就是最后對整個戰略的落地實施進行監控和管理,這是一個動態的流程。



……



華為做戰略變革前幾年都很一般,我們做這個變革的時候是2005年底,大概在2008年、2009年開始見效,比較大范圍的見到非常好的效果。華為這一點很可貴:一旦認定這個東西是有價值的,它會主動地迭代、不停地優化。這是華為的一個值得學習的地方。

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