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生產經理開門七件事

時間:2019-02-13 10:51:59 來源:網絡
前不久面試一個生產主管,九年管理經驗,MBA畢業,而且多是在生產系統做管理工作,并受邀擔任過某咨詢公司生產管理顧問講師。他滔滔不絕地談起精益生產、TPM、QC手法、4M、PDCA、目視化管理等等,不難看出其理論功底比較深厚。



而對于企業而言,對人才的最大關注點是能否解決具體問題并創造價值。我問道,假設讓其做我們分公司的一個生產部經理,正常上班期間的首要任務是做什么,其次是什么?每天、每周、每月對什么事情必須非常清楚?什么事情必須了解?什么事情需要知道即可?



他思索了一下,每天第一件事是到生產現場巡查,查找異常。我接著追問,巡查哪些異常?如何進行識別?關鍵關注點在哪?判定的依據是什么?整個面試,他雖然做了一些回答,但概括的說,仍是在憑感覺管理,理論和實際的應用也脫節甚遠。



現在的很多生產管理培訓,往往傾向于生產管理的作用、意義,生產主管需要具備怎樣的素質、技能、注意事項等等,整體說,培訓解決了是什么、為什么等,即使涉及如何應用也多是局限于某一局部,而作為以效益為核心的生產主管,每天要面對紛繁復雜的頭緒,更希望能清晰地知道如何整合運用,包括邏輯關系、先后順序等,是對面而不僅對點。



在實際生產管理中,有沒有可供參考的簡單易行的生產管理SOP(標準化作業程序)?縱觀目前國內生產系統培訓,這類內容非常少見。筆者根據多年外企及國內兩個行業第一品牌企業的生產管理經驗,談一點自己的感悟。



作為生產主管自己首先要清楚,你管理的目的是什么?以最小的成本,保質保量的及時交付,并能促使你的團隊不斷精進。這看似一句口號,但如果思路不時時刻刻以此為核心,就會陷進具體事務中,每天都在重復處理著那團亂麻。



作為生產管理者,根據副總、經理、班組長等不同的管理層級,職責會有所區分,在這里只介紹承上啟下的核心環節的中層生產主管的具體工作方法。



具體說來,可以從以下幾個方面入手:
第一件事   開早會

生產經理最好每天堅持召開早會,目的是統一思想并強調問題和總結經驗,同時部署當天的任務、通報重要事件等。參會人員一般為直接部屬,時間要簡短,最好不要超過10分鐘,就事說事不展開討論。對有些沒有電子考勤的,可以二者結合進行。


要想有效地召開早會,必須做好充分的會前準備。主管一般需要提前半小時以上到廠,

首先到生產現場巡視一遍,設備、人員等所有的問題都會體現到生產現場中的半成品或產品上,要么出現積壓,要么出現停工待料,這時主管要進行具體了解,必要時現場安排;

二是查看值班經理的值班記錄(有夜班的企業),對值班記錄中出現的問題要了然于胸,必要時跟值班經理溝通;

三是查看班組交接表(一般提前交接),了解當班任務完成情況和總體進度以及注意事項;

四是查看前一天的調度會記錄,以便對相關情況進行布置;

五是對公司的管理規定、參觀或其他重大事件要進行簡要整理;

六是對前一天的員工工作狀況的優劣評價進行匯總。


有了這些內容,早會就會言之有物,而不是例行會議例行應付。如果團隊風氣較差,違紀現象嚴重時,就要強化企業核心理念或價值觀加以引導。一些服務類行業,包括部分外企每天早會把核心價值觀喊得山響,旨在控制人的心智模式,進而潛移默化成為員工的日常行為。如學校教育學生不準隨地吐痰,久而久之,就會變成一種潛意識的行為。




第二件事   看昨天的生產日報表



開完早會,處理完一些必要的事情后,統計員就差不多能整理完前一天的各項生產指標數據了。生產經理要充分利用這些報表數據,表上的數字就是管理的核心,管理效果可以一目了然。部分中小企業沒有使用生產報表的習慣,其實,生產報表的設計非常簡單,主要包括你關注的幾個核心指標即可:質量、成本、交貨期、工效和特記事項,下面逐一進行說明。



質量方面的數據要盡量涵蓋兩方面內容,一次合格率和轉序合格率。前者是質量管理的關鍵,否則經過返修等雖然能合格,但水電氣耗,工人工效都已造成浪費。質量欄中,最好還要體現質量目標及前一階段質量指標情況,比較質量變化情況,以便于及時找出差距并解決。



成本方面,生產日報表中一般只需體現主料、輔料投入產出比即可(月報表則要全面得多,主要制造費用都要包括)。然后與表中的目標及前一段時間的消耗情況進行對比,以便及時找出進步還是退后的差距或原因。



交貨期方面,對訂單式管理,主要是體現各訂單完成情況,一般生產日報表中只會出現各類不同規格產品的完成數量,不會具體到某個客戶,需要根據訂單進行二次分解,這比較容易,不再細述。



工效方面,也就是記錄各工序的人均生產率變化情況(部分化工類企業或自動化流水線,基本不牽扯本項,以工步時間代替),目標值一般根據設備轉速計算出理論產量,減去休息、換模等時間影響的產量部分。



特記事項主要記錄一些異常問題,如人員、現場、設備、安全及上面三大項中的異常方面以及采取的主要措施等。



第三件事   分解理順計劃



在具體實踐中,部分企業時常出現交貨期一再延后,各部門卻來回扯皮的現象。其實問題的根本在于訂單發貨流程的幾個關鍵環節沒有理順,個別的是因為執行不到位。下面以企業常見的、比較復雜的半訂單式管理為例(成品非零庫存),具體介紹生產計劃的理順方法:


關鍵是抓住幾個核心環節:訂單匯總——結合成品安全庫存制定生產計劃——結合原料庫存分解生產計劃——下生產任務書(同時通知采購補充材料庫存)——入庫(匯總核對各類產品入庫數量,并還原為單個客戶訂單,逐一訂單確認交貨期)。


其中比較關鍵的一環是,常規原材料倉庫必須有經濟合理的安全儲備量。安全庫存的計算非常復雜,可以簡化一下(不是很準確,但簡單實用):



第一步,列出所有常規類原料;

第二步,列出以上原材料或零部件的正常采購周期(含訂單周轉時間、供應商生產周期、在途時間,最好讓供應商儲備庫存以免除占用的生產周期);

第三步,結合生產線現狀,列出各材料采購周期內的生產需求量,此為理論需求量;

第四步,把此材料需求量乘以矯正系數即可。

校正系數要根據企業現狀,結合原料單批最小采購量、往年不同季節產品需求量、月度銷售計劃及以往保管員經驗數量,筆者經歷的企業校正系數一般在1.2-1.6之間,這要根據具體企業現狀進行調整。



對非常規類產品,確認供貨周期時,就要累計采購時間、在途時間及生產周期后反饋給銷售部門。




第四件事   開生產調度會



接單后,企業內部要一切圍繞生產。優秀的生產經理,除了能高效協調生產系統內部外,更重要的是協調各相關部門的有效運作。


外部協調的有效手段之一在于召開有效的調度會議。調度會議一般由生產經理主持,時間可以安排在下午下班前一個小時或兩個小時,也就是在開完調度會后,各部門主管有足夠時間回去安排工作。會議時間盡量控制在半小時以內,參加部門主管為生產部、采購部、品質部、營銷部、工藝部等關聯部門,其他部門根據情況臨時通知。


召開調度會的目的在于解決問題,為了節省時間,防止扯皮,會議要掌握幾個原則:各部門業已完成及正常工作內容不匯報;

原因不解釋、困難不解釋,只談解決問題需要如何做;

對已出現的問題,兩個部門間可以協調解決的,不得提交調度會,除非兩個部門意見出現分歧。



會議的內容順序可以考慮:

首先匯報上次調度會議安排工作的追蹤情況,主要通報未完成項,并由相應部門主管答復下步措施及完成時間等;

其次是各部門圍繞訂單完成時間,提出需協助的內容或資源需求,而協助部門必須現場答復完成時間、進度等,對不能當場答復的,告知答復時間;

最后主持人根據會議記錄逐一確認各項工作的責任人、完成時間,必要時,責任部門主管現場簽字,然后由專人對會議記錄進行落實、追蹤。



在工作進程中各部門遇到異常時,必須及時反饋給調度會主持人,由其做出協調安排。





第五件事   解決問題



管理過程中遇到的問題雖說千差萬別,但基本可以分為兩大類:一類為結構性問題,另一類為非結構性問題。結構性問題是指頻繁發生的,非結構性問題是指偶爾發生的。


結構性問題的解決,可以根據人、機、料、法、環、時六個因素找出內在原因,然后用制度化程序來規范解決。



例如:筆者剛擔任某一品牌企業生產經理時,由于是較大型機械類企業,安全事故頻發,查找事故報告原因一般歸結為“違章操作”,要么是“麻痹大意”。

筆者就收集了兩年內的所有安全事故,然后匯總分析,

結果發現事故的頻發階段集中在凌晨二至三點;

其次是部分沖床設備事故率比較高;

第三類是事故設備的周圍甚至連安全類標識都沒有。



根據以上分析,措施如下:

所有分廠在凌晨兩點一律停工跑步一刻鐘,值班經理負責監督落實;

對那些沖床腳踏開關無護罩的一律增加護罩;

對容易出安全事故的設備,在操作工操作過程中視野內的位置放置醒目的安全警告標識,能隨時刺激操作工的眼球;

同時實施“安全事故連坐責任制”,一旦發生安全事故,全班受罰,迫使員工相互間提醒。



這些措施實施后,事故率隨即降低80%以上。


非結構性問題的解決,一般需要追查出問題背后的真正原因。可以采用連問五個“為什么”的方式。



舉例如下:

◆地面上有油漬;
◆為什么地面上有油漬?因為A機器漏油;
◆為什么A機器漏油?因為橡膠密封不好;
◆為什么橡膠密封不好?因為密封橡膠質量不好;
◆為什么橡膠圈質量不好?新供應商供貨質量不穩定;
◆為什么供貨質量不穩定?沒有對供應商進行優評。



所以不僅橡膠密封要換,還要對供應商進行更換,并健全供應商考評方法。
這類問題需要一直追問為什么、為什么、為什么,一直到無法拆解下去,才算找到根本原因,然后針對此原因采取必要措施。




第六件事   做檢查



管理中有句格言:員工不會干你希望的,而是干你檢查的。


目前不少企業的管理問題根源出在檢查考核上,有安排無落實現象隨處可見,而有些檢查也僅僅流于形式。例如,了解任務完成情況時,對方回答一句“沒完成”就算答復。究竟完成到什么程度?有沒有替代措施?什么時間最終解決等等都沒有進一步落實,更沒有相應的考核跟進,只是聽到一大堆困難和理由,該項工作也就聽之任之。直到臨耽誤事了,高層了解信息后發上一通火,各部門才匆忙商議解決。


因此,管理過程中必須強化檢查環節。
檢查的目的是為了改進,對沒有落實到行動以及需要整改沒有跟進的,一定要實施考核。在解決問題過程中遇到困難,就要及時進行反饋,尋求相應資源,但無論何種原因沒有完成工作,責任仍在該部門,從而杜絕常見的找個理由推出去拉倒。同時,還要定期將這些問題進行匯總分析,梳理出哪些屬結構性問題,以便從制度上徹底解決。



生產經理相當于戰地指揮員,大部分時間要在生產現場,隨時發現和解決問題,實行走動式管理,而不是聽匯報,靠會議。沒聽說哪個生產經理靠坐辦公室能坐出優秀業績的。除非企業規模足夠大,或者你是高層,才可以以抽查為主。至于具體檢查的設備、工具、關鍵質控點、安全隱患、原材料及備品備料等等內容,主管一般都清楚,在此不一一贅述。





第七件事   總結反思    



最后,每天下午下班前,要逐一核對當日各項重點工作完成情況。并進行檢討、反思和總結,反思組織都有哪些進步?是否及時發現了問題并得以糾偏?是否達成了目標?采取的方法是否最佳?有哪些經驗可以借鑒?哪些教訓可以吸取等等。 

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